众所周知，北京市各家医院的HIS都运行了很长一段时间。在一般情况下，各医院仅对其进行小范围业务微调。例如，一年两次的药品调价和物价项目的个别增减。而整个系统不会进行大规模整体性变更，因为稳定是它的默认状态。但不可否认的是，在长期运行过程中，它会产生一定量的“垃圾数据”。不少医院系统运行多年后，由于业务及管理需求的不断深化，很多依据过去的管理及业务模式设置的基础数据已经不能满足要求，很多基础数据设置规则几经管理及维护人员的变迁，已经无人能够说清它的内涵，但碍于对业务运行的影响可谓牵一发而动全身，很少有医院会大刀阔斧地进行深入整理，长期的修修补补不但不够规范，也产生了大量垃圾数据。

　　医院信息系统中的数据依据其产生方式可以分为基础数据、业务数据和统计分析数据。基础数据在系统运行初始化阶段产生，以后随着业务和管理的发展定期维护更新，更新频率相对较低，相对业务数据可以称之为“静态数据”，例如物价项目、药品基本信息等；业务数据是在医院业务运营过程产生的每笔业务的记录信息，时时刻刻地随业务发生，相对而言可以称之为“动态数据”。统计分析数据是依据一定的业务和管理需要对业务数据进行不同维度分析汇聚产生的结果数据。这三类数据各自有其不同的质量管理点，但是基础数据作为业务数据和分析数据的基石，其质量好坏直接决定了后两者的质量，所以，基础数据的标准化和规范化成为我院最先开展的工作。

本次医改所涉及的物价项目调整，恰是对基础数据从形式到内涵的一次调整，且是全面调整的一个试点性开端。

　　因此，借医疗新系统上线的契机，我院进行了“基础数据规范化治理”工作，把基础数据规范化、统计指标规范化、报表规范化这些基础性工作，当作工作开展的重点。这也是我院前期制定的“信息化建设三年规划”中的重要任务之一。

　　《北京市医药分开综合改革实施方案》目前涉及到435项医疗服务价格需要做出调整。调整的工作量乍看起来不大，但是如果认真执行则会发现，绝非易事。435项是微缩型的、但却是全流程的基础数据标准化的整理。

　　我院领导对此非常重视，在全院层面上建立了医改办公室，其成员由医务处、门诊部、财务处、医保办、信息中心的负责人组成，这几乎囊括了医院的所有主要管理者。由医改办牵头在对所有的物价项目梳理的过程中，对每一个环节都进行规范化整理，而且是所有部门一起协同进行，而不是某一个部门独自进行。

　　主要包含三个方面的调整：即基础数据的重新整理、系统功能的重新整合、统计指标的重新规范。

（1）进行物价相关基础数据的全面整理

　　我们需要充份理解“物价”的内涵，找出旧有的收费模式与新的收费模式的内涵的异同点。医嘱及其与物价收费项目对照关系的整理，医疗收费是在医疗行为过程产生的，因此医嘱与物价之间存在对照关系，可以使一对一的关系，也可能是一对多的关系。首先必须对医嘱名称与其内涵需要进行规范并达成全院共识，与物价收费建立对照，需经过职能部门的审核方能生效。例如，耗材是否可以同时收费，多部位收费是否符合医保规定。此外，为提高工作效率和医疗质量，系统中往往会存在医嘱组套、临床路径等打包医嘱，同样需要进行整理。

（2）管理基础数据维护质量

　　以往的数据维护操作由多部门各自维护，没有建立审核机制完全依赖具体操作人员的能力，其结果造成分类模糊、项目内涵不清，名称不规范等现象层出，例如同一个项目，在38项里可能归为了治疗，在发票项上归为了检查；借助本次医改，建立了多部门联合审核机制，对每一个项目进行了逐条审核，确保其规范。

　　此次全部数据经过了严格审核。审核过程非常严格，如医生向系统中增加一条医嘱，要经医务处、物价部门核准及医保部门填注好相关信息后，由信息中心统一导入和维护。而原来则是各个部门都参与维护，这样数据的质量得不到保障，甚至可以因操作员的一个不规范操作而前功尽弃。现在提高了基础数据的准入规范，保障了数据质量。

　　我们在测试库里进行实战演练，把所有流程都实施一遍，并把它们的逻辑关系全部理清，而且通过临床医生的操作习惯，加以全部验证。所有项目通过后，再导入正式系统中。

（3）审核流程信息化支撑

　　这次成功上线之后，我们与HIS供应商协商，拟从系统功能架构上进行新设计，增加一个“基础数据维护与审核”的模块，以持续保障数据的标准化，避免垃圾数据的产生。

　　首先是实施数据审核管理。我们理清了200余类的医院报表，设计出13大类主数据，其中分为基础的静态数据和业务动态数据。除此之外，还有共享信息，要依据国家标准、行业标准及医院标准，让各系统共同遵循。这些标准化的工作，很多做平台的医院其实都在实施。而我院的设想是让它在未来得到正常的管理和运维。通过这一次整理，把今后所有的需要不断维护的项目统一管理与统一维护，从而有效保障基础数据的维护与审核。操作仍由操作员来做，但是增加了多级审核机制。未通过则有留痕日期，通过则有生效日期；新项目有生效日期，旧项目有失效日期。

　　其次是加强对数据质量的管理。要分析哪些数据需要校验，理清它们之间的关系，在系统中运行各种应用支撑业务的同时，对基础数据也有明确的管理机制，并且以信息化的方式加以支撑。

（4）规范统计口径

　　物价项目的归类，实际上是医院统计精细化程度，体现医院的管理导向。例如：针对某一个收费项目的分类依据业务需要有几个不同的维度，包含门诊发票、住院发票、病案首页38项，医院内部成本核算管理等多种归类方式，且由不同的部门在不同的时期提出的。几种归类方式之间存在一定但不完全符合的逻辑关系，我院首先依据医院的业务流程、绩效管理和数据上报的需要，经过多部门会商，对这些类别的内涵进行了明确，拆并加减相关归类，形成全院达成共识的管理类别。明确了类与类之间的逻辑关系，将所有物价项目依据新的类别进行归类。

　　医改切换后数据监测成为重点，因为上级对于数据的关注点不同，提出的统计口径不尽相同，同时和医院自身的管理关注点也存在差异，为避免歧义，明确统计口的含义并使得管理部门充分理解其差异至关重要，借此机会我们对本院的管理报表及上报数据的统计口径也做了规范化管理。

　　上述工作都涉及系统架构，因此必须对系统进行一次大的整理和整合。最终使得数据能够得到准确地采集和表达，尤其是表达，因为它可以影响决策。虽然新医改已经过去一段时间了，但是这项工作仍在高效地推进中。这可以视之为医改新系统上线对我院信息化工作的一个有力促进。

　　今后，信息中心应该更多地走出机房，和临床部门的人员共同探讨工作内容和流程，让后者真正了解业务流程的来龙去脉，知道自己在流程中所起到的作用和定位。才能由衷地接受与信息中心工作的密切配合与协同。所以，信息中心工作人员不能仅仅关注自己手头的工作，更要有意识地做好沟通与协调方面的工作。

有时做好一件事，必须要有其他人员参与进来才行。信息化工作就是如此。信息化工作一定要得到其他部门的理解，有医院其他人员参与进来，才会更有实效性，否则很容易“漂”在上面，无法落到实处。

　　管理工作的一项重要内容是流程设计。如果设计得好，做到界限清晰，职责明确，那么每个环节的人员就会清楚知道自己的职责所在，不会把问题遗留给下一个环节，从而避免扯皮情况的发生。

　　在医疗准备阶段，我们还发现一定要明确各个部门的职责，这样，其他部门进行深度参与信息化的工作，才会感同身受，激发起他们的责任心和积极性，对规范要求有了更深刻的理解，执行起来会严格遵守。有责任就有成绩，负了责任的部门，工作成绩理应归于这些部门。惟其如此，信息化工作的成效才能不断提升。