武汉市中心医院是一所具有138年历史底蕴的市属三甲综合医院，是武汉市智慧城市建设的智慧医疗试点单位。医院在智慧医疗建设模式方面，本着持续开拓创新的理念，紧密结合时代背景，建立了一条支撑医院战略发展规划的信息化道路，而我作为从事医院信息化建设的工作者，也很庆幸在这样的互联网时代环境下，经历着医院从“信息化”到“智慧”再走向“互联网+”的全过程。

近几年，医疗信息化的氛围上升到了一个非常积极的时期，各类新技术层出不穷，围绕智慧医疗、互联网医疗的各类主题研究及讨论，为我们提供了无数学习和经验交流的机会，可以说，从事医院信息化建设，我们从来都不缺技术支撑环境。但在一所公立医院，信息中心被定义为职能管理部门，而不是一个纯技术支撑部门，也就意味着，我们不能只以技术的角度思考信息化的建设，管理的内涵，结合其技术支撑的特点，如何合理定位信息中心的角色，将“技术+管理”发挥出“1+1>2”的作用，是我们每一位从事信息中心管理岗位的人要重点思考的问题。

互联网时代驱动着各行各业无论在技术上还是管理思路上的与时俱进，甚至是自我革命。医院信息中心作为规划与实施医院信息化顶层设计的主要力量，更要坚持与时俱进，在稳固基础的同时，掌握先进的技术，创新管理方法，重新梳理信息中心及信息化工作的定位，从而驱动开展信息中心管理工作。

当今时代，智慧医疗的建设既不缺乏政策的指导，也不缺乏先进技术的支撑，医院的信息化工作早已突破以往传统业务电子化的定位，朝着一门专业学科的方向发展，因此新时代背景下，医院的信息中心亦应将信息化工作高起点定位，从打造一门学科的角度，去完善管理模型、开展技术集成创新及应用模式创新。

医院信息中心的工作不只是技术与应用实施，实施信息化项目关键的是“沟通”，深入业务的工作作风，准确理解需求，并转换为信息化应用的表达，做好业务科室与信息化的沟通桥梁，是信息化项目落地的关键。

开展信息化工作要坚持“换位思考，不忘初心”，信息中心工作者需完全抛开本位主义，站在临床业务的角度换位思考，同时在面对各类复杂交织的需求时，仍然需要保持“不忘初心”的心态，以“服务提供者”的角色从功能设计、流程优化及用户体验方面，做好全面规划。

信息化工作通常依托第三方成熟的解决方案和软硬件产品，信息中心人员在这种情况下，需要坚持与厂商角色的区分和协作，信息中心需建立项目负责制，信息中心人员主导项目的实施，厂商力量作为辅助支持，保障项目主线不脱离信息中心的定位。

集成平台的思想，是保持医院信息化架构有序扩展的有效途径，但集成工作对医院信息中心人员的集成思维与能力有较高的要求，在此方面，信息中心应培养这项工作的核心研发能力，自主掌握集成框架，以不变应万变。

信息化工作需坚持主动创新医院信息化工作的基础是需求驱动、问题驱动，但在此前提下，同时需具备主动创新的意识，利用各类先进信息技术，以引进试点的方式发现改善流程改善体验的创新应用。

信息化工作的开展，应从“问答题”式的建设，转向“选择题”式的建设。在几年以前，我们可以问临床科室需要什么，到了现在，我们同时还需要提供解决方案，给临床去选择。例如，语音识别技术在我院广泛应用于移动语音病历系统，全院医生可在手机上查房以及做床边病历录入，极大提升医生工作便利，在短时间内通过医生之间的分享快速得到推广，这是一个技术引领工作模式创新的典型例子。

我们规划了信息中心的新定位，但如何落实仍然离不开“ 人” 的因素， 信息中心团队的建设， 是我们信息中心管理角色不能停止思考的问题。我国公立医院在编制方面大多数属于公立事业单位，近些年，诸多单位在原有事业单位人员薪资管理体制的基础上，探索利于提升工作效率、工作质量及创新能力的管理措施，但主要侧重在临床的管理方面，虽有些医院已开始尝试信息化人才管理模式的创新，但整个行业信息化人才队伍建设模式的创新仍然相对滞后。随着医疗信息化重要性的不断提升，尤其是近两年“互联网+”带来的新视野，如何持续地发挥信息化人才队伍对医院发展的有力支撑，需要我们从管理模式方面进行突破创新。

国内诸多大型医院的信息化队伍建设，具备了完善的管理机制及激励手段，良好地发挥了团队提升医院信息化建设的价值，但整体而言，医院信息中心的工作状态，仍然存在一些共性问题：

（1）疲于日常维护，创新不足，国内许多医院信息中心人员不少，但疲于日常系统和基础设施的运维，没有精力思考与实施信息化创新举措；

（2）人员之间工作量不平衡，主观能动性不足，体现为有能力的人工作量过于饱和，责任重担子大，身心疲惫，而其他人工作量较少，个人的进取缺乏动力；

（3）工作态度消极，不主动创新，工作心态不积极，怨言过多，与临床业务科室不善于沟通，甚至关系僵化，职能部门测评信息中心整体得分偏低；

（4）不善于成果总结，不开展科研课题规划、不做成果论文总结；

（5）无职业规划，部分人员心态得过且过，对于个人的综合素质提升无规划、职业的发展缺乏思考。

以上的问题，分析深层次原因，主要有以下几点：（1）管理模式僵化，津贴分配“一碗水端平”，公立医院信息中心人员的津贴分配多数以年资及科员级别为主，缺乏其他辅助有效管理模式的结合；（2）缺乏激励手段，对于肯做事、能做事以及敢于创新的人才缺乏激励措施，缺乏对于人才成长的重视，缺乏在学术成果方面的激励；（3）缺乏对信息化顶层设计，即自身不能从医院整体发展方面充分认识应当发挥的作用，没有借助所从事的信息技术专业特长，促进管理转型，投入管理精力不足。

我院的信息化人才队伍建设，曾在2012年起实施了一项创新的管理措施，即项目激励机制。将科室津贴分三次对比例调整纳入激励奖金池，从20%到至今的60%，为了实现对这部分奖金池的客观分配，我们建立了考核KPI体系，对每一位成员的项目从规模、难度、参与人员数量等多维指标进行奖金额度的制定，并按月考核按照项目启动、项目上线、项目收尾三次进行发放，通过这种方式体现能者多劳、多劳多得，从而激励个人发挥主动性。为了鼓励创新，及激励人员参与科研成果的产出，在发表论文、专利、软件著作权方面通过年度奖励进行鼓励。为了激励个人在综合水平的提升，鼓励个人晋升学历、以及专业职称考试，并设置奖励基金。

通过五年的运行，信息中心无论在工作执行力、创新能力、工作主动性、创新性等方面，都得到了提升，每季度的职能部门综合测评结果，也能体现出这种管理措施改革带来的信息中心综合能力的提升。

对于信息中心的团队管理，只制定机制及目标是不够的，工具的运用对于管理效果的提升具有举足轻重的作用。

在培训机制方面，综合三种培训方式：

（1）科内培训。为了避免信息中心各自负责的项目之间成为孤岛，出现“你不知我，我不知你”问题，由科内专门组织对于各类新项目上线前的培训，做到信息中心的每项工作，人人懂流程、人人熟操作，同时科内组织不定期由个人做主讲的技术培训；

（2）第三方技术厂商专题培训。此类培训适用专项技术的培训，对专门负责某一领域的工程师，由合作厂商提供技术培训；

（3）医疗圈子主题论坛培训。我们会与e医疗等行业媒体共同组织智慧医疗专题的技术研讨会，让科内技术骨干参加，通过提供作主题演讲报告的机会提升科室骨干的积极性；

（4）管理论坛培训。我院每个月都安排有针对全体职能部门人员的管理论坛，邀请国内外其他医疗机构优秀管理者前来做管理经验交流，我们信息中心的人员要求100%到场学习。在项目管理机制方面，通过甘特图管理项目，让科室每一位项目负责人对自己负责项目首先做完整的任务计划，同时按进度落实项目实施。在2015年，我开始在科内推行X-Mind思维导图工具，科里每个人都在通过此工具做项目的规划管理，以此工具促进培养每一位成员在思维方式上由整体到具体、由宏观到微观的方式。

在信息化具体工作落实的过程中，不可避免地出现各类问题，我们很看重问题的“销号式”管理，问题的解决是促进自我提升的渠道之一，了解问题是前提，为此，我科制定“片区负责制”，每个月由片区负责人与对应科室联络调研问题清单，并由业务科室进行回访的确认，统一收集后，由科室对问题清单开展讨论分析，形成解决方案做跟进落实，在限期时间内对问题销号，并做回访的确认。

我想，如果用三个词来总结信息中心的工作，那应该是“技术+管理+服务”的体现，2018年，我们不忘初心，继续砥砺前行！