基于远程医学平台 打造专科医疗联合体
为实现为克拉玛依市广大人民群众提供更加优质服务的目标，克拉玛依市中心医院和新疆医科大学第一附属医院，借助远程医学平台构建医疗联合体合作模式。以远程共建科室模式进行医院集团管理的合作，新疆医科大学第一附属医院专家担任克拉玛依市中心医院“名誉科主任”指导医疗工作，实现两家医院的资源共享，通过远程方式进行“面对面”的教学查房、疑难病例讨论、手术指导、手术示教等业务开展。这是国家医改进程中与区域内各级医疗机构合作共赢的模式探索，旨在形成相对统一的利益共同体，实现合作共赢。
1 引言 国务院《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》将分级诊疗制度建设列入了重点工作，明确到2020年基本建立符合国情的分级诊疗制度，但目前，依然普遍存在大医院“门庭若市”、基层医疗机构“门可罗雀”的现状。如何改变现状，让优质医疗资源下沉到基层，提高基层医疗机构的服务能力。让病人留在基层，实现“小病不出团、大病不出师”的分级诊疗愿望，通过纵向联合组建紧密型医疗联合体成为有效途径[1]。从目前来看，医疗联合体作为一种创新的尝试，在推进分级诊疗制度，统筹医疗资源供需方面做出了积极探索,成为患者就近享受优质医疗服务的重要途径。 2 先进的远程医学平台为医联体打造奠定良好基础 2.1 电子病历浏览器技术架构设计 电子病历浏览器基于B/S的架构设计，参考《卫生信息基本数据集编制规范》等23项强制性行业标准，将患者住院期间电子病历内容分类整理，在不影响医院电子病历运行的情况下，分类获取患者住院期间所有的电子病历数据。系统基于Web方式，利用浏览器能够方便地把远程医学平台上患者病历档案完整地展现给会诊医院专家。它是依附于远程医学平台上的患者电子病历展现浏览器。 国内传统的远程会诊模式是申请方医院，把收集到的病患资料以特定的格式上传至会诊方，这种模式不仅效率低下，而且资料有限，是截取患者某一时刻片段的医疗资料，具有片面性，不利于全面远程诊断。 为改变这一模式，利用医院已建成的数字化医院集成平台和数据中心CDR功能，在医生工作站开发“一键通”软件，医生点击远程会诊医嘱，系统自动把患者住院期间所有的电子病历资料和历史健康档案（与区域健康档案平台互联），以国家标准的结构化电子病历模式，全部上传至远程医学平台。 该远程医学网络系统，其技术架构设计合理，采用M-1-N架构模式，其中M是指M家上级医院的远程医学系统，1是指远程医学网络平台，N是指N家下级医院的远程医学系统。该平台承上启下、外引内联，具有开放灵活的体系架构、灵活的管理和配置模式，支持多种远程业务模式，实现其远程业务调度、远程医学资源管理等多种角色功能。其特点是系统中任何两家医院均可开展远程医学业务。 3 医疗联合体创新业务模式 3.1 医疗联合体建设目标 克拉玛依市中心医院（以下简称“中心医院”）与新疆医科大学第一附属医院（以下简称“一附院”）主要通过远程方式，建立起“以非产权隶属关系的资源共享的密集型”医院集团合作模式，积极探索并建立及时、有效的24小时全方位医疗救治响应机制，全面提升中心医院整体医疗技术水平及综合实力，使其达到疆内一流，实现北疆区域性医疗中心的目标。 3.2 医疗联合体合作模式 以远程共建科室模式进行医院集团管理的合作，一附院专家担任克拉玛依市中心医院“名誉科主任”指导医疗工作，首批试点合作重点学科项目：普外科、骨科。实现以下平台共享。 专家资源共享：克拉玛依市中心医院医务人员可定期或不定期到一附院参加各类培训、观摩手术等；当中心医院遇到急危重症、疑难患者时，一附院确保24小时随时响应；病种资源共享：指中心医院疑难重症患者外转时优先转往一附院；一附院病历资源可部分向中心医院开放，允许中心医院医师参与治疗或观摩；教学资源共享：一附院同意中心医院医师定期或不定期参加本院举办的各种学术活动。 3.3 医疗联合体考核激励机制 双方友好协商后，确定合作周期内的季度（短期）、年度（中期）和合作周期末（长期）工作指标、工作量和目标考核值。双方医院管理团队每季度、年度及合作周期末对中心医院合作科室进行目标考核评价，并给予相应得分。 薪酬兑现办法：根据考核评价得分结果，中心医院支付一附院当季度、当年和合作周期末的协议薪酬款项。 4 医疗联合体实施过程管理 4.1 组织机构管理 为了保障医联体下医院合作顺利实施，双方医院需构架组织管理体系，建立顺畅的沟通协调机制，及时解决运行过程中遇到的各种困难和问题，并建立科学、合理评价体系，保障如期实现各阶段计划目标。双方院领导挂帅，成立中心医院与一附院专科合作领导小组、专科合作评估考核组、专科合作支持组及合作科室专项工作管理小组，各组均有各自工作职责，负责协调解决专科合作的各项工作。 4.2 目标管理和数据化管理 双方医院管理团队每月、每季度、年度及合作周期末对克拉玛依市中心医院合作科室进行工作量统计，进行目标考核评价，并给予相应得分。 4.3 阶段性总结 合作共建科室专项负责人每月完成对本科室专科建设计划实施情况总结；专科合作评估考核组对合作共建科室专科建设计划的实施进行过程监管，每月将各科室情况进行汇总，上报领导小组；领导小组每季度对合作共建科室专科建设计划进行评估，协调解决遇到的困难。 4.4 远程沟通协调管理 合作共建科室专项负责人每周通过远程视频与一附院专家进行沟通，了解本科室在远程医学过程中存在的问题，以及一附院专家、本院医生对远程医学工作的意见，并填写《中心医院与新医大一附院医院集团专科合作情况沟通反馈表(科室用表）》每月向领导小组办公室上报；双方领导小组每季度通过视频对合作共建科室专科建设计划进行评估和管理。 4.5 社会效益管理（满意度调查） 每季度了解医院集团双方领导小组、合作科室及患者对医院集团专科合作工作的满意度；制定《中心医院与新医大一附院医院集团专科合作工作满意度调查表》由双方专职办公室、医院工会及纪委负责调查和填写。 5 创新型业务对学科建设的影响 通过专科医疗联合体的创新型业务模式探索，无论对社会、联合体成员、患者还是卫生行政管理部门，都将产生较大的影响。一方面医联体内成员按照利益相关方原则，各家医院的利益都得到了满足，增强了帮扶医院的综合实力。另一方面学科建设得到高品质高速率的发展，对医护人员、规培实习人员的操作技能及业务水平有很好的提升。 通过医联体的建立，克拉玛依市中心医院影响力及综合实力进一步增强，广大医务人员的技术能力也得到了很好的锻炼和提高，借助于远程医学平台，构建医联体合作模式，旨在形成相对统一的利益共同体，为医药卫生体制改革探索出一条新型的互利共赢的发展模式。
